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基于利潤導向的企業戰略

2006-1-1 08:00| 查看: 385331| 評論: 0|原作者: 創維集團彩電事業本部總裁 楊東文

人最重要的是健康,工作是實現生活的手段之一,不可本末倒置。
企業如人,最重要的也是健康,健康的基石是盈利——這是企業的核心使命。但看似簡單的道理卻常常在企業發展的過程中被忽略或扭曲,盡管干擾因素多種多樣,但目標的多元化和模糊化,常常會使企業遭遇危機或者突然死亡,格林柯爾和德隆的教訓,可謂深刻。利潤為王,應該成為每一個企業家的座右銘。
我們在制定企業發展戰略時,每一個延伸目標都要以利潤作為核心,有了這條主線,決策要素就變得清晰簡約。根據我個人的經驗,應該在三個層面進行系統跟進。
一、核心業務專一化,價值鏈條多元化
每一個企業都有自己的專長,性價比最優的增長模式是不斷加強專長,耐得住寂寞和各種誘惑,不偏離這個軌道。好比種果樹,我們不斷補充水分和營養,使它能夠結出更多的果實——這是業務的專一化。如果我們還要去搞運輸,風險就大了。當然,一棵果樹、一種果樹,都會碰到產量的天花板。這個時候,我們就需要種一園子或者幾園子不同品種的果樹——這是價值鏈條的多元化。
拋開種樹去搞多元化經營,不是以利潤為導向的發展戰略。因為那樣你的學習成本、市場風險都比較大,同樣會面臨其他產業“溢出”的競爭。
二、品牌價值長期化,組織管理精益化
終端為王、渠道下沉、價格戰、廣告戰……營銷資源的過度投放,大量吞噬了企業的利潤。競爭導向的思維,迫使我們在應對競爭中忘記了利潤和現金流。市場占有率代表了“顯性”品牌,代表了品牌的現值;但是高盈利率代表了“隱性”品牌,代表了品牌的期值。我們往往過分關注了前者而忽略了后者。一個以利潤為導向的戰略,應該是兩者兼顧、更重期值。盈利不佳的業務單元一定要收縮,不要被規模所誤導。規模不經濟和規模不強壯,都是企業衰敗的伏筆。
組織的精益化管理,要求我們在考慮其規模、任務、培訓、管理、考核等方面時,都以利潤為目標。組織不是越大越好,銷售不是越多越好,考核不是越精越好——任何管理都有成本,我們要計算投入產出比,要效益型組織而非規模性組織。
三、供應鏈管理社會化,企業文化工具化
很多生產企業面臨淡旺季的人員供需矛盾,怎么解決?如果用成本收益的概念來解決,最好的方法是外包,不求所有、但求所用。最高端的人才(工業設計、精算師)和非核心崗位的員工,我們可以采取“租賃”的方式。人力資源部門也要注意各個部門人員的輪崗訓練,使得企業的人才儲備更具柔性。
對于總部來說,營銷人員大多在外地,看不見、摸不著,人、財、物和客戶都在他手上,怎么實現企業對營銷人員的有效管理呢?最好的方式應該是價值觀管理和文化管理。認同了你的理念,營銷人員的動力系統就被打造出來。很多人認為企業文化很虛,其實我們把它作為管理和競爭的工具來看待時,其生成和弘揚的方法就呼之欲出了。
(文章編號:20104)
(編輯:梁弘[email protected]

文章來源:銷售與市場網 www.frygmn.live (作者: 創維集團彩電事業本部總裁 楊東文)

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