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GAP“撤退”優衣庫“沖鋒” 教會徒弟餓死師傅?

2020-2-11 17:16| 查看: 193109| 評論: 0

摘要:   GAP“撤退”優衣庫“沖鋒” 教會徒弟餓死師傅?  金梅|作者  快時尚行業在中國市場的沒落,成了貌似無法逆轉的行業趨勢。ZARA、HM閉店消息后,最近GAP也步履艱難,而優衣庫卻一路高歌猛進賺足了眼球。作為曾 ...

  GAP“撤退”優衣庫“沖鋒” 教會徒弟餓死師傅?

  金梅 | 作者

  快時尚行業在中國市場的沒落,成了貌似無法逆轉的行業趨勢。ZARA、H&M閉店消息后,最近GAP也步履艱難,而優衣庫卻一路高歌猛進賺足了眼球。作為曾經GAP的模仿者,優衣庫如何把自己的“師傅”GAP“拍在了沙灘上”?GAP這個快時尚先驅,又怎么走上了“教會徒弟,餓死師傅”的境地?

  近年來,GAP在中國的日子越來越不好過,眼看著就要成為四大快時尚品牌(GAP、H&M、ZARA、優衣庫)中第一個“扛不住”的品牌。

  過去50年里,GAP從一個只有四五人的小店鋪發展成了擁有全球3200家連鎖店,年營業額超130億,市值一度達到了約400億美元的跨國公司。但如今GAP風光不再,市值僅剩下63.06億美元,不足以前的1/6。

  2019年11月GAP集團財報顯示,其前3季度營收117.09億美元,同比下降2.07%,盈利5.35億美元,同比下降26.41%。這也是GAP銷售額連續第7個季度下滑。

  公布財報的當天,GAP還宣布了兩個重要決策:子品牌Old Navy(曾是公司的增長引擎),2020年起撤出中國市場;集團在兩年內關閉230家門店。GAP之所以有這樣的舉措,無外乎市場壓力太大。

  其實承壓的不只是GAP,經過曾經的高速增長后,很多快時尚品牌從2015年末開始,紛紛告別黃金時代。2018“雙11”前夕,“英國高階鼻祖”的快時尚品牌TOPSHOP將其天貓旗艦店“關店清倉”;同年底,NEW LOOK也正式宣布退出中國市場;接著2019年Forever21也離開中國市場;此外有關ZARA、H&M關店的消息也不絕于耳。

  這些曾經叱咤風云的跨國快時尚服裝品牌,如今在行業的寒風中被吹得七零八落。快時尚行業在中國市場的沒落成了人們眼中的“行業趨勢”。巨頭們貌似“必死無疑”,掙扎也沒用。然而在寒冬中,優衣庫卻一路高歌猛進,近兩年賺足了眼球。作為GAP的模仿者,優衣庫如何把自己的“師傅”GAP“拍在了沙灘上”?GAP這個快時尚先驅,又怎么走上了“教會徒弟,餓死師傅”的境地?

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  GAP:行業領先者的護城河

  GAP的故事要從一個叫唐納德·費舍爾的人說起。60年代,費舍爾在美國加州從事房地產開發,事業做得風風火火。有一天,他去服裝店里買牛仔褲,結果浪費了半天時間,也沒找到一款適合自己的。這讓他十分氣惱。但氣惱過后,他看到了其中的商機:為什么不能開一家店,可以讓顧客感受牛仔褲選購的便捷呢?就這樣,費舍爾夫婦1969年在舊金山大學附近,開設了一家零售店。

  他的店鋪采取牛仔褲和錄音帶并肩銷售的方式,可是結果并不理想。彼時的牛仔褲市場長期被以做牛仔起家的Levi‘s占據,費舍爾的零售店毫無亮點。更可悲的是,相較于牛仔褲,人們對錄音帶更感興趣。最后,近4噸的牛仔褲,費舍爾只能以進價拋售。

  吸取了之前的教訓后,費舍爾夫婦第二家店轉變了定位,將目標用戶轉向了年輕人,并啟用了“GAP”(“代溝”一詞的英文)這個名字,意在強調嬰兒潮一代(1945-1964年生)和他們的父母之間的差異。GAP目標是要為年輕人,提供廉價時尚的“一體化著裝解決方案”,如圓領T恤、精干的純棉上衣、牛仔褲等衣櫥必需品。

  在“老板娘”杜麗斯的努力下,GAP為顧客營造了一種“平等、親切”的氛圍。走進GAP,所有的年輕顧客都會感到很舒適,完全不會“覺得自己是個窮人”。這種模式讓年輕人耳目一新。幾年內,GAP迅速贏得了大批青年人的青睞,連鎖店遍地開花。1976年,GAP成功上市。

  早期GAP是“購物中心”思維,即將各種產品都放在自己的店內進行銷售,有點類似于百貨商店的邏輯。但是隨著商業模式越來越成熟,1986年GAP開始嘗試只售賣自己品牌的產品,并對服裝零售的全過程進行嚴格限定。這就是奠定GAP“江湖地位”的SPA模式。

  SPA模式是GAP帶給商業世界的一筆巨大的財富。SPA即自有品牌專業零售商經營模式,是從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售。這種形式去除掉了所有的經銷商,將廠家和用戶直接連接起來。商家直接掌握消費者信息,提升供應鏈反應速度,并可快速回籠資金。后來的優衣庫、瑞典的宜家,都是在GAP的SPA模式的啟發下發展起來的。

  創新的商業模式讓GAP如虎添翼。1982年GAP又收購Banana Republic(略高檔)品牌、1994年創立Old Navy(略低檔)品牌,形成了GAP高中低檔價位全覆蓋的品牌矩陣。到了20世紀90年代,嬰兒潮出生的年輕人已經上了年紀,牛仔褲已經沒那么適合他們了,于是,GAP又推出了黃卡其布褲裝的搭配方案。通過成功的市場運作,GAP促使卡其褲成為時尚行列的一員。這種穿法甚至今天依然在流行。

  就這樣,GAP在北美市場做到了無人能及的行業地位。然而繁榮的背后GAP的危機也悄然而至。

  2

  GAP:落后者的鴻溝

  “成功會侵蝕進取心”是很多企業逃脫不了的成功者魔咒,GAP也不例外。

  北美市場的大獲全勝,讓GAP醉心于北美市場,而疏于對全球市場的關注。直到1987年,成立了近20年的GAP才開始國際化,先是進入英國,后又進入加拿大、法國等國家。但彼時GAP已經錯過了在國際市場獲得先發優勢的機會。更遺憾的是,其大面積的全球化是20年后開始,市場上留給GAP的空間已經非常逼仄。

  另外,曾經GAP對潮流的敏銳把握能力,也變得逐漸鈍化。美國一直是GAP的主戰場,在美國最主要的地區,GAP設立了大量直營門店,這些門店,是GAP的渠道優勢的直接體現,也是GAP銷售的壓艙石。穩定的顧客群體和渠道,讓其只需要將品牌不斷的拓展到新的領域,就可以保持業績增長,盡享紅利。但是隨著用戶年齡的增大,人們的時尚品味開始發生變化,但是GAP不以為然。而且隨著管理層的老化,潮流已經不再被GAP高層關注。

  2000年GAP跟不上潮流的困境開始顯現。于是管理者開始了一次激進的“時尚變靚”行動。2001年,牛仔褲、卡其褲、T恤不再是GAP的主打,取而代之的是亮片、鑲鉆、緊身衣等服飾。這種巨變讓老顧客一頭霧水,滑稽的時尚也并沒有討好年輕人,GAP的業績開始大幅下滑。公司的首席執行官前前后后換了3個,可誰都回天乏力。

  GAP的下滑,還有一個重要原因就是替代品牌不斷涌現,GAP旗下的Old Navy可以買到的衣服,H&M、沃爾瑪平價也可以買到,略高檔的Banana Republic品牌可以買到的衣服,也有大量輕奢替代品。但這一切,GAP并沒有太當回事,畢竟,那段時間GAP的財務數字非常好看。1986-2001年,GAP營收年復合增速達20.47%。2001年,GAP集團實現營收138.48億美元。

  財務上的“虛假繁榮”,無法掩蓋GAP品牌老化、產品創新不足的困境。GAP已經不知道誰是它的核心用戶了。到底是那群開始變老的用戶?還是當下的年輕人?2001年后,GAP集團市值和體量逐步被H&M、ZARA母公司Inditex、優衣庫母公司迅銷集團反超,業績開始走下坡路。

  密切關注、理解、預測核心用戶的需求,幾乎是所有公司的制勝法寶。而這種能力,曾經GAP也具備過,但在GAP成功推出卡其褲后,這種能力就越來越鮮見。2000年后,在對自身定位不斷的狐疑和調整中,GAP開始變得面目全非。甚至有零售業專家說,GAP應該向優衣庫學習,“用低廉的價格提供不錯的設計和好質量的產品”。但事實上,優衣庫當時正是受到了GAP倉儲式自助購物模式的啟發,并把 GAP作為目標對象。

  曾經獨樹一幟的GAP,如今卻需要靠別人的標簽來定義自己。

  3

  中國市場:起了個大早趕了個晚集

  早期過于專注北美市場,令GAP錯過了全球尤其是亞洲市場擴張紅利期。1987年,姍姍來遲的GAP開始布局亞洲業務,并把第一站放在了日本,這樣的選擇無可厚非,畢竟日本當時是亞洲最發達的經濟體,但在日本,GAP與“徒弟”優衣庫的正面較量中,逐漸敗下陣來。

  在亞洲失去日本不可怕,因為還有一個體量要大得多的中國。不過跟其它三大品牌相比,GAP在中國又遲到了。優衣庫、ZARA、H&M分別于2002年、2006年、2007年進入中國,并很快在消費者群體中建立了較高的品牌知名度,并且具有了一定的門店規模。但直到2010年,在日本受挫的GAP才開始轉戰中國市場。彼時距離GAP布局亞洲業務已經過了整整23年!

  GAP不但錯失了占領用戶心智的機會,錯過了繁華路段的優勢位置,也錯過了具有巨大增長空間的下沉市場。下沉市場里成熟商場的開店位置極為稀有,已經被其它三大品牌占去。所以至今,GAP在大陸的152家店鋪中,位于一二線城市的比例高達97%。這種情況下,GAP只能把奧特萊斯作為其擴張的主要渠道。

  對海外市場并不那么重視的GAP,在中國沒有自己的工廠。GAP產品從設計、制作到進店的周期是10個月,而彼時競爭對手是2-3個月。作為一個快時尚品牌,如此長的產品周期顯然無法與競爭對手相抗衡。盡管此后GAP新的CEO提出要將周期縮短到30天,但GAP與ZARA一周的時間相比,還是漫長的讓市場等不及。

  更重要的是,GAP在用戶心中確實缺乏一個記憶點。用戶如果想買基礎款會去優衣庫,買時尚服裝會去ZARA,想買便宜的就去H&M,而GAP能給用戶什么呢?曾經的“舒適、休閑”的定位、親民的價格,讓GAP在北美市場囊括了三家的優勢。而今時移勢易,產品不夠時尚、缺少設計感,不懂年輕人的GAP,優勢盡失。

  不過中國市場太大了,隨著中國快時尚市場的飛速發展,GAP雖然在四巨頭中墊底,但還是吃到了一定的中國服裝市場增長紅利。2006-2011年,在總營收平均增速為負值的情況下,GAP的亞洲業務增速一直維持在10%左右,對集團整體業績的頹勢形成拉動。但市場布局太晚,讓其亞洲業務的最輝煌時刻,也僅占國際總營收的9.6%,未能如其它巨頭一樣吃盡市場紅利,為企業帶來巨大轉機。

  當然GAP的中國之行,并不是步步都晚于對手。2010年,GAP進入中國之際,國內社交媒體和電子商務正飛速發展。憑借著當時對線上紅利的敏銳嗅覺,GAP先于ZARA、H&M布局線上渠道,成為較早一批線上線下融合的探索者。

  遺憾的是,先發者的身份依然沒有給GAP帶來什么優勢。品牌優勢弱、產品描述不完善、線上款式不全、更新慢、客服態度不好等問題,讓GAP沒能抓住在中國市場唯一的一次先發優勢。GAP天貓旗艦店的664萬粉絲,遠遠落后于ZARA近兩千萬的粉絲,甚至不及上線不到兩年的H&M。

  風口之下,豬都能上天,但大潮退去,裸泳者必現。很快,GAP的亞洲業務,就從救命稻草變成了“拖油瓶”。

  4

  快時尚行業大變局

  隨著各大品牌的進入,中國市場上所剩下的空白空間越來越少,快時尚品牌行業模式的飽和期逐漸來臨。而且,傳統快時尚大品牌,很難迅速協調線上線下業務與傳統體系的整套運營,快速切進新賽道,坐享電商增量市場的巨大紅利。

  另外從2013年開始,由于網絡在銷售時間和空間、庫存管理、商品上下架方面的便利性,很多在實體店時代得不到發展機會的品牌開始崛起。它們因為體量輕,反應迅速,能及時滿足用戶的多樣化需求,對傳統快銷服飾品牌造成了不小的沖擊。好在2011-2016年,我國服裝產量實現了“五連漲”,從254.2億件到314.52億件,年均復合增長率4.4%,讓這種沖擊獲得了一定的緩沖。

  2017年,中國服裝行業出現了6年來的第一次下降,降幅高達8.5%。另外,隨著消費者的多元化、電商的崛起,市場細分化時代來臨。李寧、森馬等更了解中國市場的國產潮牌,獲得較快增長。而曾經叱咤風云的快時尚大品牌,大多開始出現產品滯銷。快時尚企業的大規模生產,導致企業降價去庫存成為必然。市場均勢被打破后,企業的生存環境必然逐步惡化。

  因此,Topshop、NewLook、Forever21、Esprit等品牌面臨著幾近破產的危機,而即便是ZARA、H&M這樣的行業巨頭也同樣遇到了銷售放緩、業績不振的困境。GAP更無法幸免。2017年以來,GAP亞洲業務開始負增長,2018年亞洲業務增速為-18.2%,2019年增速為-2.4%。

  伴隨著眾多品牌退市和負增長,許多人認為中國快時尚市場已經日薄西山。可優衣庫卻偏偏在這場行業分化中,一路高歌猛進。2019財年優衣庫在大中華區營收達到5025億日元,在華實現經營利潤890億日元。預計到2021財年,優衣庫在中國內地運營的門店數量將達到1000家。

  優衣庫何以逆勢上行?

  上世紀80年代,優衣庫除了便宜沒有任何優勢。但90年代后,其開始致力于科技面料研發,同時通過不斷的改進,將柔性供應鏈的優勢發揮到極致,以短平快的方式獲得市場優勢。在服飾設計上,優衣庫也下了不小的功夫,產品受到了年輕群體的歡迎。近兩年,kaws、七龍珠等時尚聯名風,讓優衣庫不但獲得年輕人的芳心,甚至變得奇貨可居。

  此外,中國電商的滲透率遠遠高于美國和其它歐洲國家。優衣庫和許多國產品牌正是抓住了電商端,在分化中創造了更多的機會。優衣庫作為新零售行業的先鋒部隊,除了率先打通線上線下的消費場景,真正做到線上線下一體化,還把店開進盒馬鮮生,使用app 30分鐘就可以送達。優衣庫的例子告訴人們:不是快時尚行業不行,而是落伍者不行了。

  5

  總結

  GAP的落寞和優衣庫的高歌猛進是一對有趣的對比,似乎是在上演著一幕“教會徒弟,餓死師傅”的場景。但此間更值得思考的問題是GAP何以掉隊?快時尚何以集體“淪陷”?而優衣庫如何在模仿中,建立了自己的優勢?

  在筆者看來,其中一個關鍵原因是:沉迷于自己最風光時期穩固下來的核心用戶群體,而不斷迎合特定一代人的品牌很難基業長青。

  用戶可以變老,但品牌要永遠年輕。比如無論時代、地域、文化如何變化,麥當勞的核心用戶永遠是有小孩的家庭,然后一切行動圍繞核心用戶展開。麥當勞這樣做,是非常有道理的,因為任何一代年輕人都會逝去,而唯有“年輕人”不死。這也是曾經旺旺食品推出“長大”系列的成人產品時,筆者不能認同的原因。

  不做自我革新,只做用戶迎合的企業表面看上去也在不斷創新,但終將在殘酷的市場中丟掉自己的核心競爭力。

  快時尚行業的衰落確實不可避免,一方面,人們的需求逐漸多元,自然需要更多的解決方案提供商,想依靠大而全獲勝的時代已經過去了;另一方面,隨著渠道變革,新的國內外品牌都在不斷崛起,市場空間有限的情況下,市場的再分配是必然。但這也并不意味著大品牌必然不討好,優衣庫就是一例。

優衣庫最大的智慧在于,它在不斷提升自我的能力,并積極的保持與市場的接軌。與其它三個品牌相比,優衣庫的衣服的通用性最高,可以和任何場景的服裝搭配在一起。另外由于出色的供應鏈管理,優衣庫的性價比也高出同行一截。這也是為什么,崛起的電商、潮牌、假貨、小工廠對“長相派”ZARA和H&M的沖擊,要遠遠大于“實力派”優衣庫。

  在產品力保障了的情況下,優衣庫站在時代風口,注重對中國用戶生活方式和態度的分析,既不盲目跟風,也不掉隊,而且總能給用戶驚喜。另一個快時尚品牌巨頭ZARA雖然在華業績的增速也有所下降,但是它的供應鏈能力,也還是毋庸置疑的。未來快時尚行業的競爭會越來越激烈,散落在各地的小廠商們在電商賦能下,競爭優勢比這些大企業甚至可能更大。接下來巨頭的對手不只是巨頭,但不論對手是誰,破局還要夯實自己的核心優勢。

  GAP存在著諸多問題,但破局并不是沒有機會。GAP在兒童服裝領域的優勢有目共睹。把拳頭產品做到足夠強,形成對其它領域的帶動,逆襲不是沒有希望。盡管在下沉市場GAP的渠道受限,但電商還是為它提供了可能性。Old Navy的退出雖然表面上看是壞消息,但只要能做好用戶聚焦與深耕,目前的變局對GAP來說是危,亦是機。


內容來源:銷售與市場網 www.frygmn.live
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