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新十年的新規則

2011-12-12 15:46| 查看: 394791| 評論: 0

新十年的新規則

——智慧的供應鏈管理愿景

 

                                                作者:Karen Butner

 

 

導語

 

當前經濟環境的復雜性和不斷擴展的供應鏈要求企業采用新的準則實現最高的績效。不斷變化的全球市場形勢和客戶需求的變化要求通過最優的供應鏈配置實現供應與需求的同步。但是,對大量信息源缺乏洞察力限制了供應鏈對這些不可預測變動的響應。希望在激烈競爭的市場中超越競爭對手的企業需要采用新的準則恢復供應鏈穩定性,并創造企業價值。本文是一份面向決策層和管理層的簡報,是根據IBM商業價值研究院課題小組的深入研究所撰寫。

 

 

當前的新經濟環境比前幾年更加多變、復雜,并存在結構性差異,而且這種情況在商品與服務的流動方面更加明顯。

 

為了確定當前不確定的環境對全球供應鏈- 即“經濟和社會進步的生命線”- 的影響深度,IBM商業價值研究院調查了全球29個國家中的664位供應鏈管理高管。我們發現,環境的復雜性加劇使這些高管們每天必須應對大量挑戰。事實上,我們的調查結果在很大程度上與2010年“IBM全球CEO調研”的結果相同,在上次調研中,高管將復雜性視為他們在未來幾年中面臨的首要組織挑戰之一。

 

全球經濟動蕩和不確定性是供應鏈管理高管在調研中表述的最嚴峻挑戰的來源。這些挑戰主要有:

 

波動性:客戶需求的波動一直是供應鏈高管們面臨的主要挑戰。除了需求變化外,客戶對可持續的產品和服務的要求不斷提高,而且對響應能力、嚴格的質量標準和低成本具有更高的期望。然而同時,供應鏈管理人員遇到了供應鏈的質量和可靠性低下的問題,以及物流限制和瓶頸,這些妨礙了交貨績效和客戶服務水平。此外,隨著更多的企業持續進行全球化運作,并進入新興市場,這些問題可能沒有快速的解決方案,因為業務運作將日益依賴于不斷增多的客戶、供應商、管理機構和市場。

 

可見性:隨著供應鏈合作伙伴數量的增多,它們對于準確的、時間敏感的信息需求也越來越強烈。但是,供應鏈和產品開發合作伙伴之間缺乏協同和整合仍將是一個主要問題。在消費品、制藥和其他行業中,產品生命周期可追溯性的要求越來越高。然而,盡管技術持續增強,但在制訂決策時,對于全球化的即時信息缺乏可見性仍是一個重大問題。底線是對于更高可見性的要求靈活地快速做出決策,以應對持續變化的市場形勢。

 

價值:企業價值的創造對供應鏈管理和業務運作提出了壓力,而且這種壓力似乎會始終存在。端到端供應鏈成本與渠道存貨優化是主要的挑戰,另外的挑戰包括如何保護利潤和降低流動資本。為開展全球運作而獲取并部署正確的人才和技能始終是企業關心的關鍵問題。人才真空問題在新興市場最為突出,近90%的高管將該問題視為一項挑戰。與具有領導力的人才不足相關的業務風險表現在合作伙伴的效率低下、存貨管理以及地區和本地業務運作管理水平低下。在每個節點管理全球合作伙伴的風險和業務中斷變得日益重要。隨著供應鏈變得更加復雜和獨立,管理人員必須尋找通過提高靈活性而抵消日益加劇的復雜性的方法。

 

 

 

 

優化供應鏈績效的新規則

 

管理供應鏈是一個持續且嚴酷的挑戰,而復雜性和不確定性進一步加劇了這些挑戰,因此,克服這些棘手的難題需要遵循三項新的規則:

 

1. 了解客戶及自己。借助可預測的需求降低波動性。預測需求,并且通過響應和分配全球所有資源而應對需求變化。

 

2. 了解他人未做到的。通過協同的洞察力獲得可見性。通過與供應商、服務提供商和客戶在開放的、面向行動的環境中協作可獲得對事件的洞察力。IBM全球企業咨詢服務部 

 

3. 挖掘全球效率。通過動態優化增強價值。優化渠道存貨、全球供應鏈網絡和成本結構。創建成本高效的、可持續的產品與實踐,同時控制合作伙伴的風險。

 

 

對新規則的投資根據戰略而不同

 

根據企業為建立我們的“新規則”中確定的能力而采取的戰略舉措,以及企業實施戰略的時間表,我們將參與調查的664家供應鏈企業分為三類:運營者、計劃者和遠見者(見圖2)

 

運營者:共有187家公司。運營者的戰略反映了“返璞歸真”的理念,即向倉庫管理、運輸管理、制造執行系統和數據管理方面投資。它們注重成本削減舉措、流程改進以及與關鍵供應商和物流服務提供商的信息互連。

 

計劃者:計劃者指大量行業、地區和各種規模的417家大型集團。它們的戰略和舉措的特征包括規劃(網絡分析、企業銷售與運作規劃(S&OP)、合作伙伴整合、績效計分卡)和運作效率(外包非核心功能、成本控制/削減計劃和關鍵控制點的存貨優化)

 

遠見者:只有60家公司屬于這一精英群體,包括高科技/電子、電信、消費品、生命科學/醫藥、零售和工業制造領域。這些企業在全球多個地區開展業務,有超過一半的企業的銷售額超過100億美元。它們的核心戰略和舉措包括通過與合作伙伴協作而實現的供應鏈可見性、商業智能與分析、風險管理、網絡優化、成本結構和存貨以及利用網絡化S&OP實現客戶需求管理。遠見者的努力和投資也獲得了更大的回報。根據我們的分析,與其它企業相比,這些企業的資本投入獲得了更高的回報,并且實現了更高的收入增長

 

 

遠見者采用更強的供應鏈可見性、協同與分析技術管理日益加劇的需求變化。

 

 

 

 

新規則1

了解客戶及自己。借助可預測的需求降低波動性。

 

通過在我們的CEO調研中進行的訪談,我們了解到,69%的高管將新經濟環境的波動性視為最關注的問題。CEO所稱的波動性是指更深/更快的處理流程,例如從訂單到收款和從采購到付款。在過去幾年中,波動性也是供應鏈高管面臨的嚴峻挑戰。

 

應對市場形勢的波動性和由此導致的客戶需求模式是供應鏈高管面臨的最大挑戰,并且也是關鍵的投資領域。許多企業仍然受到過去幾十年最嚴重的經濟低迷的影響,目前注重通過穩定業務而應對這種波動性。

 

盡管被調查的高管認為需求變化和不斷變化的客戶期望是最重大的兩項挑戰- 甚至超過成本控制 - 但他們以不同的方式應對這些挑戰。有些運營者采取保守態度,注重運作改進,并且重新回到“正常業務運作”。

 

運營者紛紛進行初步規劃(銷售預測、生產和供應計劃),但幾乎沒有一致同意的計劃,而是由產品開發、銷售和營銷、財務及供應鏈主管分別制訂單獨的運作計劃。

 

相反,計劃者認識到,S&OP流程的主要目標是制訂單個一致同意的計劃,轉化為財務目標,并在整個企業內執行。它們確定了通過全球化以及與客戶聯合而實現增長,并且微調其配送網絡和企業S&OP流程。

 

遠見者更深一步地利用這些實踐。它們超越了企業規劃,并且注重智能化網絡規劃。遠見者利用分析智能實現供應/需求同步和資源分配以應對市場波動性(見圖3)

 

 

 

 

 

 

 

遠見者注重智能化網絡規劃

 

遠見者的主要戰略能力包括:

 

快速響應市場形勢變化和需求變化。網絡化銷售與運作規劃與確切需求信號(銷售點[POS]、訂單、持續補庫)鏈接在一起。

使用市場分析和客戶協同預測需求。

在途或在流程中對存貨進行重新分配,以應對需求變化:重新供應、重新配送、重新確定路線。

人員、資產、供應等所有資源分配都具備高響應性。遠見者紛紛制定戰略,以快速應對市場形勢和需求的持續變化。在這個探索過程中,遠見者的領導者指導其企業在需求管理/預測、商業智能和分析、S&OP規劃及客戶協同方面的投資。

 

為了更好地實現供應與需求行為、通知與信號的同步,遠見者通過將S&OP應用到企業的“四面墻”之外而改進需求管理和預測能力。它們不僅尋求銷售、營銷和運作部門的協同一致,將銷售統計與運作規劃整合,而且還向網絡化S&OP演進。它們與關鍵供應商和服務提供商分享預測、生產、供應和補庫計劃,以確保所有方面采用同樣的數據。它們更加關注將客戶和渠道意見融合到S&OP流程中,通過市場分析和洞察力以及實際客戶需求信息來調動客戶和渠道對優化和調整計劃與實際情況的積極性。

 

這種供應與需求之間復雜的同步需要所有供應鏈職能與合作伙伴的智能,才能將產品推向市場- 同時滿足客戶更高的要求。與其它公司相比(52%),遠見者的領導者(76%)紛紛大力投資先進的分析和市場智能技術,以支持客戶的協作。遠見者與客戶協作,實現真正以需求為驅動力的S&OP,并且根據實時的同步信號做出調整。它們使用市場智能、先進的分析和多樣化的客戶溝通戰術,更好地預測需求。

 

然后,根據這種預測性需求,它們在流程中采取修正行動,重新分配存貨,在流程中做出供應和資源決策,甚至重新配送在途產品。例如,由于廣告促銷,倉庫接近無貨狀態,這時可以重新確定一批貨的線路。客戶補庫、供應商管理存貨和其它戰術保證了正確的產品在正確的時間被運送到正確的地點。遵循預測性和以需求為驅動力的模式,還包括所有供應鏈活動中對客戶的考慮、交互和績效標準等方面。

 

預測性、以需求為驅動力的供應鏈模式利用最優的產品定位而降低了波動性。

 

 

 

案例分析:avarto娛樂媒體的預測性需求和補庫

 

快速發展的娛樂媒體市場需要高響應的供應鏈 - 能夠獲取所有商品移動的信息,同時自動保持適當的補庫等級。avarto數字服務公司面臨著獲取更及時、更準確的全球貨物流動信息的挑戰,以提高業務效率,降低風險,并且快速

應對不斷變化的客戶需求和市場要求。avarto數字服務是Bertelsmann AG的一個分公司,負責為客戶處理所有的存貨管理流程,包括從訂單管理和采購到分發與財務。娛樂服務分公司管理娛樂媒體的分發。

 

那么,avarto如何應對這些挑戰?公司實施了零售存貨管理(r.i.m.),快速、自動地根據需求信號做出響應,根據庫存中的銷售變動管理補庫。公司確定最主要的媒體標題和促銷活動以后,保證充足的庫存,以滿足需求,而運轉速度緩慢的標題被賦予較低優先級。系統集成財務因素(零售點信用)、營銷活動數據和預測性產品生命周期銷售信息。商業智能和先進的分析整合了不同數據源,提供了巨大的分析和評估能力。

 

業務收益包括更低的存貨成本、快速提供可靠的詳細POS數據、快速應對市場需求的變化,以及為戰略決策提供靈活的分析。最基本的好處是:利用基于商業智能的預測性需求而進行零售供應商存貨管理,所以不存在空貨架,也不會丟失銷售機會。“我們在物流服務市場的領先地位基于全面的零售存貨管理能力。

Jochen Bremshey

副總裁,avarto娛樂服務分公司

 

新規則2

了解他人未做到的,通過協同的洞察力獲得可見性。

 

2009年“IBM首席供應鏈官調研”中,供應鏈可見性被認為是主要挑戰,而且隨著企業尋求其全球運作的敏捷性和響應能力,這仍是目前關注的主要問題。5 盡管在我們最近的調研中被需求變化取代,但可見性、集成以及與網絡合作伙伴的協同仍需要引起供應鏈主管的注意。目前,信息可以通過互聯網流向全球大多數地方,但供應鏈管理人員仍然需要努力獲取準確且即時的信息才能開展全球業務運作。有效地獲取、管理和分析信息-并與全球合作伙伴協作制訂實時決策 - 是主要的關注方面,并且需要付出大量努力。

 

在培養智慧的協同可見性能力時,高管們處于不同的階段(見圖4)。運營者仍在努力實現交易級交換,并消除企業內供應鏈職能間的孤島。在與供應鏈合作伙伴分享信息時,它們主要依賴電子數據交換(EDI),并且通過標準化和數據管理方法利用信息。計劃者通過集成而采取了進一步的措施。它們跨企業職能部門和業務單位將戰略、計劃和運營能力與可見性集成在一起。它們與注重供應鏈計劃和物流職能的關鍵合作伙伴(供應商、服務提供商、合同制造商和客戶)一同培養更多的集成可見性能力。它們實施儀表板和計分卡,以根據目標而更好地監控持續的績效,并管理意外和中斷。

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