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戰略視角下的商業模式創新

2011-12-12 15:54| 查看: 434669| 評論: 0

戰略視角下的商業模式創新

 

當下,企業面臨的外部環境發生了顛覆性的變化。后危機時代經濟環境的不確定性給企業帶來迷茫;客戶要求愈發挑剔使得需求不穩定并難以預測;技術變化之快給企業發展毫無喘息之力。許多企業依然還在過去的傳統思維下苦苦掙扎,而總有一些企業在競爭日益激烈的環境中取得了超速的發展和非凡成績。近日,據國外媒體報道,蘋果的市值超過了微軟和英特爾之和,而昔日占據世界手機市場統治地位的諾基亞全球份額不斷下降,是什么力量讓蘋果公司走出了曾經的低谷,異軍突起成為行業領頭羊?又是什么使得諾基亞陷入了尷尬的局面,苦不堪言?究其原因,筆者認為,這一切背后的根源都來自于商業模式——一個讓企業家愈發關注的話題。德魯克曾經說過,當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。雖然每個行業所處的外部環境相同,但其中總有一些企業與眾不同,這些企業往往能夠獲得大大超過行業平均水平的收益,商業模式的創新在某種程度上決定了企業的命運。

 

一般來說,大凡成功的企業,首要因素是具備一個思路清晰的戰略,為企業的發展指明方向。戰略不清猶如南轅北轍,企業發展越快,毀滅的速度也就越快。適合企業發展的戰略對企業的商業模式創新也具有積極引導的作用;同時,根據戰略規劃也要積極做好核心能力的培育,當能力不能匹配企業戰略發展需要時,其對戰略的反作用就會逐漸浮出水面,也制約著企業的商業模式創新。根據戰略視角的不同,筆者將其按三個層面進行劃分:戰略定位、戰略職能以及戰略平臺。波特曾經指出,戰略就是形成一套獨特的經營活動,去創建一個價值獨特的定位,即定位是戰略的核心。企業明白該選擇什么,舍棄什么。一家企業如果能選擇一個獨特的戰略定位,它獲得成功的概率就會增加。戰略定位思維是一種點思維,與它匹配的是企業的定位分析能力。戰略職能是對企業內各方面活動進行的謀劃,是戰略定位下的具體化、專門化、導向化。它是從生產運營、資源保障和戰略支持等企業運營的維度去思考企業內部如何調配資源能力以實現最優,即一種條式思維,與它匹配的是資源布局能力和支持輔助能力。戰略平臺是一種面思維,它要求企業從整個商業生態的角度思考自己的定位,在分工日益細化和協作更加緊密的今天,什么都要自己一家獨攬的企業已經不復存在。構成競爭關系的企業間也有可能存在合作關系,平臺戰略則是讓企業通過一個面的思維共同維系一個商業生態的繁榮,以一種開放協作的視角選擇自己合適的發展策略,與它匹配的是大規模協作能力。

 

基于戰略的三個層面劃分,在研究了300余家企業商業模式創新的基礎之上,筆者認為商業模式創新可以從盈利點創新、資源能力創新、商業生態創新三個創新維度切入,并且根據這三種創新維度,還可以衍生出第四維度的混合創新—盈利點創新、資源能力創新、商業生態創新之間相互結合的一種創新模式(如圖1所示)。

1  商業模式創新—龔氏四維模型

聚焦客戶的盈利點創新

 

即便在戰略定位清晰的情況下,盈利點創新對企業來說往往也不是較為容易的事情。但是它對企業的發展卻起到至關重要的作用。盈利點創新就是指圍繞著企業的業務是什么、面向哪些目標客戶、為什么是這個產品或服務、有沒有其他更好的產品或服務來提高利潤等方面所做的創新,往往是在客戶定位層面上找到了一種新的突破點,并相應地創新產品和服務。飛馬旅行社的戰略定位就是為顧客帶去最好的旅游感受,但它的市場份額仍受到競爭對手蠶食而不得不請某咨詢公司為其出謀劃策,根據建議買了更大的船為游客提供比競爭對手更多的游覽項目,以及盡可能的降低運營費用從而提供更加優惠的價格。四年中企業經營仍未取得任何進展。顯然,飛馬旅行社并未找到適合自己的盈利點,更談不上盈利點創新了。當它把定位轉向游覽希臘群島的游客時,清晰定位下的產品與服務創新使飛馬旅行社擺脫了財務的困境。

如家酒店的準確定位也是其成功的關鍵。首先對目標客戶的類別進行了仔細的甄選;其次又借鑒國外經濟型酒店的經驗,與國內諸多酒店形成定位上的差異;最后,開發出相關的產品和服務滿足客戶的核心需求,如家的盈利點創新正是從革新舊的思維模式尋找全新定位開始的。正如管理大師德魯克所說:“顧客決定了企業是什么,決定企業生產什么,企業是否能夠取得好的業績。由于顧客的需求總是潛在的,企業的功能就是通過提供產品和服務,激發顧客的需求。”

 

協調發展的資源能力創新

 

資源能力創新指對企業內部所有資源整合和運作能力的創新。企業的主要活動如服務、市場營銷及銷售、外部物流、運營、內部物流等以及一些相關的輔助活動,如企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購等方面的創新都屬于資源能力創新的范疇。資源能力的創新更多的是以提高企業運營效益的角度進行的創新,因此無論是同行業還是不同行業的企業的創新方法都有可能成為其借鑒的思路。

磨鐵是民營圖書發行行業的領先者,近三年平均增長率保持在83%以上,正是它獨特的資源能力創新使得它從行業中脫穎而出。他山之石可以攻玉,磨鐵利用亞馬遜、海爾等其他行業的成功經營之道,讓規模化的圖書制造與圖書供應鏈管理相匹配,并且完全控制好了應收賬款周轉、庫存周轉這兩個在圖書行業中人人叫苦的指標。磨鐵在渠道賒銷制上的對策是渠道可視化,做到日清,從而有效控制發貨。最近幾年的現金周轉天數下降了100多天。它的創新價值就在于借鑒其他行業經驗,最大化進攻市場的同時成功的將風險降到最低。

2005年,中國民航總局首度對民營企業開放客運航空,當時進軍客運航空的民營力量開始大批涌現,遺憾的是直到今天,真正在這個領域站穩腳跟的所剩無幾,春秋航空卻是一個例外。通過取消免費餐飲、頭等艙與商務艙,增加座位、食品與紀念品的銷售服務等,將更多的利益返還乘客,還通過準時的值班率、客座高上座率、密集航線設置等,降低運行成本,以更低的價格承攬客運。并且,春秋航空配置清一色的空客A320客機,可以更加節省管理成本;將飛機座位改裝,可以增加更多的座位數量,提高單程運力;小到是一張紙、一瓶水的重量,春秋航空都要換算成油耗成本,進行測算。這些方式正是借鑒了西南航空公司的做法,并結合自身的實際情況,成功的以資源能力創新維度切入,取得了經營上的成功。

不考慮企業自身資源能力的“創新”往往帶來的是致命的打擊。近幾個月來,中國多起風電集體脫網事故頻發,暴露出國內風機制造中最核心的問題。國內大部分風電制造商采取一種創新的“輕資產”模式—風機制造商將各種零部件制造外包,自己則專注設計開發和市場推廣等業務,降低企業的資本投入。其核心價值在于自己的設計和研發,但這正是目前中國很多風電制造企業所缺乏的,更有甚者連研發的意識都沒有,他們的解決辦法就是從海外購買設計圖紙,再采購各種零部件完成整機組裝,然后銷售給客戶。這種辦法帶來的隱患其一是由于中國風力情況與氣候環境與圖紙購買國大不相同所帶來的安全問題;其二是圖紙沒有核心代碼使得不具備研發能力的風電制造商根本不知道如何優化零部件的配置。正是由于這些因素,最終導致風機倒塌、著火、零件斷裂或損壞以及控制失靈等問題的產生。

創新一定要結合企業自身的情況,做到各種資源能力的相互匹配,就好比一個生產性的企業只重視其銷售層面的創新而忽略了其技術開發上的能力,在競爭日益激烈的商海中,沒有過硬的產品與服務,光靠“吆喝上的創新”又怎能穩健航行。

共贏的商業生態創新

外部環境競爭日趨激烈以及市場、技術、政策等帶來的不確定性,正迅速改變著企業的命運。在這種局勢下,企業要想獲得競爭優勢必須開拓新的視野,根據外部的變化迅速地做出決策。通過虛擬、聯盟與外界其他企業進行優勢互補和資源共享。各種各樣的企業在發展中互相依賴,結成一個“生態系統”,在這個系統中,企業之間更像是共生關系,多個共生關系形成了企業生態鏈的價值網。

未來的競爭不再是個體公司之間的競賽,而是企業生態鏈之間的對抗。商業生態的創新會帶來一系列戰略等管理方面的新挑戰。明智的公司在制定戰略時不僅應從自身出發,而且更應當顧及合作伙伴以及整個商業網絡的健康發展。與他人分享財富的公司最終將會獲得財富,而只注重自己的短期利益、損害系統總體利益的公司,最終的下場是失道寡助。

隨著科技的進步,手機行業的生態系統不僅包括設備的硬件,還包括開發者、應用軟件、電子商務、廣告、搜索、社交應用、基于地理位置的服務、全方位通訊以及其他很多東西。競爭對手已不再是通過設備搶占市場份額,而是一個完整生態系統。諾基亞于1998年設計了塞班操作系統并鼓勵軟件開發者們基于這一操作平臺來設計應用軟件,這種“硬+軟”的模式曾給諾基亞帶來了巨額的利潤。但以今日軟件開發者的角度來看,塞班系統高昂的個性化定制成本,以及缺乏直接上市途徑等特征使得這一模式吸引力越來越小,諾基亞仍在用一種生產硬件產品的思維操控其龐大的身軀。手機市場競爭早已從產品層面過渡到生態系統,行業的本質已經發生了根本轉變,基于生態系統戰略核心的協作優勢越發明顯。

 

除了操作系統,諾基亞智能手機在移動應用上也顯著落后。據統計,諾基亞Ovi商店目前擁有約1.3萬款應用,蘋果應用商店則擁有25萬款應用,谷歌Android的應用總量也超過5萬款。此外,蘋果的iPhone和谷歌的Android在智能手機應用平臺上遙遙領先,而且都被移植到平板電腦上,至少在這方面,諾基亞已無法與這兩家公司匹敵。蘋果的應用程序商店鼓勵了成千上萬的獨立軟件開發商來提供這些App,因此iPhone本身就是個消費類產品,但同時也是個將App作為快速消費品提供給用戶的平臺,這種商業生態創新方式吸引并粘住了越來越多的軟件開發商和終端用戶,給其帶來了更廣闊的市場空間和豐厚的利潤回報。

 

商業生態是眾多主體的聯合體,這些主體包括大量的企業、供應商、消費者、市場中介等,共同的利益促使它們聯系在一起,其最終的目的是滿足顧客現有或潛在的價值。在復雜多變的市場中,顧客的需要也是多維的,單個企業無法完成這一任務,需要整個商業生態提供解決方案。所以在制定戰略時候不能僅僅關注企業自身以及企業具體所處的行業,而是應該破除狹隘的分析視野,用戰略平臺的思維思考企業發展,從整個商業生態的角度去完成創新。

 

締造蘋果商業帝國的混合創新

盈利點創新、資源能力創新、商業生態創新的相互結合稱之為混合創新。根據筆者的長期研究發現,能夠做到盈利點創新、資源能力創新、商業生態創新中兩兩結合的混合創新就可以為企業的經營業績帶來很大的改善,而蘋果公司卻將混合創新發揮到了極致,做到了這三類創新的集結。

2 蘋果商業模式創新之混合創新

蘋果在推出 “iPod+iTunes” 之前,就已經在數字媒體平臺上的布局10余年。1991 5 月,蘋果的首款數字媒體軟件 QuickTime 面世。蘋果對這款媒體軟件寄予厚望,為第三方開放了流媒體服務器軟件的源代碼,幫助他們利用 QuickTime 編寫程序,同時盡力向開發商社團推銷其數字媒體平臺。在 2001 年之前, QuickTime 并沒有為蘋果公司帶來獨立的利潤來源,只是作為蘋果 Mac 操作系統一個很好的補充。

 

2001 年蘋果的市值不過才80億美元,當年引入“iPod+iTunes”之后,蘋果才迎來了業績上的大躍進,2005年市值達到了 310 億美元。“iPod+iTunes”模式的創新,解決了蘋果數字媒體平臺的獨立盈利問題,對蘋果意義非凡。這種盈利點創新給銷售帶來了巨大的拉動作用。發現了盈利點后的蘋果并沒有滿足現狀,在圍繞著盈利點的關鍵資源能力創新上也下足了功夫。當iPhone推出App Store之后,蘋果公司的盈利領域開始真正擴展到以盈利點創新為核心,以關鍵資源能力創新為依托,以商業生態創新為保障的“增值服務”上來。此時的蘋果,完全實現了從“硬件軟件一體化、靠硬件盈利”到“軟件+硬件+服務+商業生態”的華麗蛻變。

 

盈利點創新,更多的是以客戶需求為核心,在產品和服務上進行的創新,要求的是定位精準;資源能力創新,更多的是在企業內部資源能力上找到突破點,并且做到協調匹配發展,講究的是一種協調;商業生態創新,則是通過分析本企業在整個商業生態鏈中所扮演的角色確定發展路徑,強調的是一種協作。通過大量案例表明,企業的商業模式創新要想取得很大的突破,首先要以一個維度為切入點,然后逐漸走一條混合創新之路。大凡持久成功的企業,一定是那些選擇了綜合三種維度的混合創新型企業;而衰敗的企業,也一定是或多或少忽略了其中某一維度創新的企業。昔日風光無限的盛大與搜狐,面臨互聯網三巨頭阿里巴巴、百度以及騰訊的持久成功時,難道不值得深刻反思嗎?后危機時代,以產能過剩為代表的一些問題一直縈繞在中國企業家心中,而要解決這些問題,創新商業模式是有效途徑之一。無數的案例已經證實,商業模式創新給企業帶來的成功是巨大的,企業家們要勇于打破已有的慣性思維,積極思考商業模式創新,不要沉浸在往日形成的核心競爭力當中,以免核心剛性成為企業騰飛路上的絆腳石。




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