兔子不可能長成駱駝

學兔子快捷是一回事，把自己真的當成“兔子”是另一回事。兔子不可能成為駱駝。原因是成為什么需要“遺傳基因”。

記得當年在摩托羅拉擔任戰略經理期間，我每年都要花大量的時間在兩個問題上：第一，市場容量與市場占有率的變化；第二，在客戶細分基礎上的市場策略。為此，每年初都有兩個必備的工作內容：其一是研究三到五年的市場容量，并由此定出公司的市場目標；其二，要委托市場調查公司研究消費群的生活態度與購買特征，并在此基礎上提出新產品路線圖（roadmap）、市場推廣以及相關的渠道策略等等。
摩托羅拉每年的市場行動，很大程度上就是這種戰略指導下的結果，比如它的產品定價很大程度上是由目標市場決定的，比如它的產品生命周期很大程度上是由利潤率決定的，比如渠道更多是由控制程度決定的。
每年我也觀察國內一些公司的營銷規劃，我吃驚地發現不少公司的營銷呈現出“三段論”：第一段是年初的“豪情壯志”：拍腦袋大而粗地定個目標；第二段是中期的“放羊”：八仙過海，各施神通；第三段是年尾的“打板子”：誰是誰非說不清，便各打幾十大板。
這種營銷的效果可想而知。怎么辦？三段論不行，就尋找“超人”：通過聰明過人的點子或策劃來創造營銷“奇跡”。比如某種涂料，為了強調無毒，策劃成一個“老總吃涂料”的事件后，一夜之間炒遍大江南北。比如一個企業被策劃成不計成本的中央臺標王，居然可以獲得經銷商的追逐。
在策劃造就的奇跡中，最經典的案例莫過于國美。國美能夠做到今天這種地步，很大程度上受益于其獨特策劃方式下的“國美三招”：
第一招是“動搖軍心”。國美在新店開張前１～４個月內在當地媒體多次大幅刊登招聘啟事和廣告，招聘啟事許以高薪厚祿動蕩當地家電渠道人員軍心，廣告則承諾消費者“天天低價”。
第二招是“開業震懾”。國美在開業前均要精心策劃推出“特價機”，如市面上29寸平面彩電價格還是3000元上下時，國美能推出699元的特價機，極端的時候甚至推出過1元的“特價機”，促成人山人海的火爆場面。成為當地新聞后，國美再組織媒體通篇報道，圍繞這種勢頭層層擊破消費者心理防線，“震懾”對手。
第三招則是“高舉高打”。即以領導者的姿態制造“事件營銷”，控制供應商。比如2000年7、8月份國美成功阻擊彩電價格聯盟，2001年4月舉辦“國美空調流行趨勢發布會”，2002年7月舉辦“中國手機高峰論壇”，最近又在宣稱“優惠券”是商家欺騙消費者的手段，國美將直接降價而不是用“優惠券”讓利于消費者。所有這些都在強調一點：以量誘惑制造商，使價格戰首先在制造商之間展開。
有人將摩托羅拉與國美這種不同的做法形象地比喻為“駱駝與兔子”。像摩托羅拉這樣的跨國企業是積累豐厚、行走緩慢的駱駝，而國美這樣的中國企業是動作迅捷、左沖右突的兔子。由此推論出：因為國美這樣的中國企業在未來10年內都很難達到摩托羅拉那樣的規模，因而，摩托羅拉那樣的企業的經驗盡管是正確的，但對我們目前的中國企業來說并沒有太多的現實意義。用管理駱駝的方法來管理兔子，不是被壓死就是被渴死。由此指出：摩托羅拉與國美具有完全不同的“級別”，進而有不同的營銷戰略與行為。
這無疑是有見地的。但問題是，企業成長壯大中是存在“遺傳基因”的，學兔子快捷是一回事，但把自己真的當成兔子，滿足于“打一槍換個地方”，滿足于“奇跡”又是另一回事。只有小駱駝才能長成大駱駝，兔子無論怎樣長，也不可能長成駱駝。
比如國美，在學兔子快捷上無疑是一等高手，然而，在這種快捷背后，是國美在對待消費者與供應商時不同的面孔：對消費者可以說是“盡其所能”；對供應商呢？比如延遲貨款、交進場費、交節日促銷費等，在業界已不是什么新聞。為什么要這樣？因為國美清楚地知道目前中國這些供應商的短處：在供過于求的情況下，你沒有做“增值”的能力，就只好在量上拼個你死我活，而國美就是中國家電銷量最大的地方。
像這種兔子基因能夠長成駱駝？我有理由懷疑。所以，我在想，當WTO已經將中國經濟融入世界經濟體系的時候，我們的企業是不是要走出對“點子策劃”能創造奇跡的迷信，而認真地思考一下自己的持續生長基因呢？